Så blev Andreas en bättre ledare

Mer än gedigna kunskaper i elteknik behövs för att leda ett modernt ­elinstallationsföretag. Marknadskrafterna utanför företaget är komplexa. Att förstå människors samarbetsförmåga kräver särskild kompetens. ­Andreas Eliasson, vd i Elias Syd AB, har flera gånger tagit skolbänken till hjälp vid övertagandet av ledningen i familjeföretaget.

Merparten av landets mindre och medelstora elinstallationsföretag leds av en person som börjat sin bana som elektriker och sedan gradvis arbetat sig uppåt i företagshierarkin – eller tagit över firman i samband med ett generationsskifte. Sådana företag baserar sin verksamhet mer på ledningens eltekniska kompetens och erfarenhet av elinstallationer än på insikter om ledarskap, företagsekonomi, organisationsteori och liknande – insikter som kan spela en stor roll i företagets utveckling.
Det är för den här gruppen av företagsledare som EIO har inrättat sin ledarskapsutbildning, som en hjälp att fördjupa sig i företagsledning. Utbildningen är uppskattad bland dem som har gått den, men det finns förstås andra vägar att bättre förbereda sig inför ett övertagande av ledningen i företaget.

Läs också: Ägarlett installationsbolag vann totalentreprenad

Lärde sig företagsekonomi

Elinstallatören har träffat Andreas Eliasson, vd i familjeföretaget Elias Syd i Blekinge sedan några år tillbaka. Han har en utbildning till elkraftsingenjör i botten, men valde att sedan studera vidare för att få en bredare grund att stå på inför det generationsskifte som så småningom skulle ske i Elias.
– Jag tog ett påbyggnadsår i företagsekonomi på universitetet i Växjö och lärde mig där att förstå och tycka om företagsekonomiska modeller om hur samspelet mellan olika krafter på marknaden fungerar och hur företag påverkas av dem, berättar Andreas.
Studierna på universitetet gav också Andreas en djup insikt om hur viktigt det är med lärande – att du kan lära dig allt om du bara har rätt motivation. För hans egen del fanns motivationen där hela tiden.

– Jag tog ett påbyggnadsår i företagsekonomi på universitetet i Växjö och lärde mig där att förstå och tycka om företagsekonomiska modeller om hur samspelet mellan olika krafter på marknaden fungerar och hur företag påverkas av dem.

Kurs i generationsskifte

– Efter avslutade studier på universitetet arbetade jag i tre år som konstruktör på konsultbolaget ÅF. Det jobbet gav mig också kompetens att ta med mig in i Elias. Jag fick lära mig att göra ritningar för total- och utförandeentreprenader. Under universitetstiden hade jag också skaffat mig en hel del IT-kunskap och så jobbade jag en hel del på vårt lokala kontor under ÅF-tiden. Min far drev Elias de första två åren utan mig. Men när jag kände att jag behövde en ny utmaning och pappa behövde hjälp med IT och konstruktion, liksom med att införa ett kvalitets- och miljöledningssystem så var saken klar. Det var en utmaning jag gärna ville anta så jag började på Elias våren 2007.
Det var 2009 som generationsskiftet i Elias inleddes. Planen var att ett övertagande av vd-posten skulle ske under sommaren 2012, vilket också blev fallet. Andreas Eliasson gick en kurs i generationsskifte som Almi Företagspartner ordnade i Växjö.
– Den var väldigt givande och gav mig många tips och tillgång till flera nyttiga verktyg att använda när jag skulle överta vd-rollen i företaget efter pappa Ingmar, förklarar Andreas.

Ny ledarstil

– Ingmar hade startat Elias 2005 och kunde se tillbaka på en framgångsrik utveckling av företaget. Framgångarna var ett resultat av hans egen kompetens och erfarenhet i elinstallationsbranschen och en ledarstil som i hög grad byggde på att ge medarbetarna chansen att själva formulera hur de ville styra verksamheten. Då när jag stod i begrepp att ta över hade jag andra kompetenser och idéer med mig i bagaget.
– Min tanke var inte att överta pappas roll företaget som den var, utan att skapa mig en egen. Så jag ställde mig frågan: ”Vad är min uppgift som vd i Elias?” Och kom fram till att jag skulle göra mest nytta genom att utbilda, strukturera och organisera oss ännu bättre.

– Min tanke var inte att överta pappas roll företaget som den var, utan att skapa mig en egen. Så jag ställde mig frågan: ”Vad är min uppgift som vd i Elias?” Och kom fram till att jag skulle göra mest nytta genom att utbilda, strukturera och organisera oss ännu bättre.

Introducerade Elias 2.0

När Andreas Eliasson var klar med kursen i generationsväxling hade han en klar idé om vad han ville göra med företaget. 
– Jag hade formulerat ”Elias 2.0”, nästa version av företaget. Det var en plan som hjälpte mig över min egen – och säkert också andras – oro över vad som skulle hända när jag tog över. Nu kunde jag presentera planen för Elias styrelse och ledningsgrupp och sedan lansera den på företagets årsfest.
Planen blev en hävstång som hjälpte Andreas ta över och gav företaget en ny push i utvecklingen.
Samma år som arbetet inleddes med generationsskiftet inleddes hade Elias blivit klart med sin certifiering enligt ISO 9001 och 14001. Den gav Andreas en god grund att bygga vidare på.
– ISO-arbetet gav mig och övriga i ledningen en god insyn i företagets huvudprocesser. Det hjälpte oss oerhört mycket när vi 2010 skulle sätta upp ett kontor i Växjö och det har gjort det så mycket lättare att lära ut hur vårt företag ska jobba när vi introducerar ny personal i företaget, poängterar Andreas.

Olika egenskaper

Andreas Eliassons nya version av företaget har gett goda resultat. 2015 ser ut att bli ett bra år för företaget. Andreas berättar att ansvarsfördelningen i företaget nu i hög grad baseras på de individuella medarbetarnas egenskaper.
– 2012 började vi göra så kallade IPU-profiler på alla i administrationen. Det gav oss en större förståelse för varandras likheter och olikheter. Vi lärde oss att personer som arbetar med service har nytta av att vara kreativa och flexibla, medan de som arbetar med entreprenader snarare kräver en ledning som är mer analytisk och strukturerad, säger Andreas.

– 2012 började vi göra så kallade IPU-profiler på alla i administrationen. Det gav oss en större förståelse för varandras likheter och olikheter. 

Han förklarar att medan en del i företaget är idésprutor är andra bättre på att ta hand om och genomföra idéer. Sedan finns det andra som är mer analytiska och därför bättre på att korrigera saker och ting, liksom utförare som ser till att arbetet verkligen blir gjort.
– Vi har hela den här kedjan i företaget nu och jag ser det som min viktigaste uppgift att smörja den och se till att helheten fungerar.

Dags för ny planperiod

I Andreas arbete med att leda Elias har han gott stöd från en aktiv styrelse. I den sitter tre interna representanter och tre ledamöter utifrån. Ordföranden är en av de externa.
– Jag vill påstå att vi arbetar väldigt professionellt i vårt styrelsearbete. Det har fördjupats över tiden i takt med att vi fått bättre förståelse för hur företaget och dess anställda fungerar. 
Nu arbetar styrelsen med frågor kring nästa treårsplan, den som gäller från 2016 till 2019. 
– Vi tittar på vilka kunder och vilken typ av affärer vi ska fokusera på och vilken kompetens som kommer att krävas. Målet är att sjösätta Elias 3.0, förklarar Andreas. 

– Jag vill påstå att vi arbetar väldigt professionellt i vårt styrelsearbete. Det har fördjupats över tiden i takt med att vi fått bättre förståelse för hur företaget och dess anställda fungerar. 

För egen del tog han förra året ännu ett steg i sin personliga utveckling, genom att gå igenom EIO:s ledarskapsutbildning. 
– Den gav mig en ännu djupare inblick i behovet att arbeta strukturerat och om hur viktigt det är med tydliga roller och ansvar. Kursen bekräftade att vi är på rätt väg med vårt företag. Nu gäller det att få alla att vara med och förbättra sig. Det bättre än att ha någon i toppen som säger hur allt ska vara. Jag inser att jag själv behöver arbeta så, att jag måste se till att ta till vara de bästa sidorna hos alla våra medarbetare, erkänner Andreas.